投稿者 global-ai-media 
ロンドン市長サディク・カーン氏が、AIの適切な管理が行われなければ「大量失業と格差拡大」を招くと警告しました。この発言は欧州におけるAI規制への強い意識を反映していますが、深刻な労働力不足に直面する日本においては、異なる文脈での解釈が必要です。グローバルなリスク認識を押さえつつ、日本企業がいかにAIと共存し、競争力を高めるべきかを考察します。
「制御なきAI」が招く雇用の懸念
ロンドン市長サディク・カーン氏は、AIが適切に制御されなければ、社会に「大量失業と不平等の加速」という新たな時代をもたらす可能性があると警鐘を鳴らしました。ロンドンは金融やクリエイティブ産業が集積する都市であり、生成AI（Generative AI）が得意とする知的労働やコンテンツ生成の領域と、既存の雇用が競合しやすい環境にあります。
この発言の背景には、急速に進化する大規模言語モデル（LLM）などが、これまでの「定型業務の自動化」を超え、高度な判断や創造性を要する業務まで代替し始めているという事実があります。欧米では、労働組合の力が強く、AIによる職務代替が即座にレイオフ（一時解雇）や社会不安に直結しやすいという事情も、こうした強い懸念の根底には存在します。
日本市場における「労働力不足」とAIの役割
一方、日本に目を向けると、状況は大きく異なります。少子高齢化による生産年齢人口の減少は深刻であり、多くの企業にとって喫緊の課題は「雇用の維持」よりも「人手不足の解消」です。そのため、日本ではAIは「人間の仕事を奪う脅威」としてよりも、「不足する労働力を補うパートナー」として歓迎される傾向にあります。
しかし、カーン氏の指摘する「不平等の加速」は、日本でも無視できないリスクです。これは失業という形だけでなく、AIを使いこなし生産性を飛躍的に高める企業・人材と、旧態依然とした業務プロセスに取り残される層との間で、「デジタル格差」が拡大するという形で現れる可能性があります。
業務プロセスの再定義とリスキリングの必要性
日本企業がAI導入を進める際、単にツールを導入するだけでは不十分です。「人間が行っていた作業をAIに置き換える」という発想だけでは、既存社員のモチベーション低下や、責任の所在が不明確になるリスクがあります。
重要なのは、AIを前提とした業務フローの再構築（BPR）です。AIに下書きやデータ分析などの「0から1」や「大量処理」を任せ、人間は最終的な意思決定、倫理的判断、対人コミュニケーションといった「高付加価値業務」に集中する分業体制を築く必要があります。これに伴い、従業員に対するリスキリング（再教育）は、福利厚生ではなく経営戦略の柱となります。
ガバナンスと「Human-in-the-loop」
カーン氏が「制御（Control）」と表現したように、AIガバナンスは企業にとって守りの要です。特にハルシネーション（もっともらしい嘘）のリスクや、著作権・プライバシーの問題は、企業の信頼を一瞬で失墜させる可能性があります。
日本では法規制が欧州（EU AI Actなど）に比べて「ソフトロー（指針ベース）」中心であるため、各企業の自主的なガバナンス構築が求められます。完全に自動化するのではなく、重要な判断プロセスには必ず人間が介在する「Human-in-the-loop（人間参加型）」のアプローチを採用することで、リスクを管理しながら現場の納得感を醸成することが、日本的な組織文化には適していると言えるでしょう。
日本企業のAI活用への示唆
ロンドン市長の警告を他山の石としつつ、日本企業は以下の3点を意識して実務を進めるべきです。
1. 「代替」ではなく「拡張」として位置づける
AI導入の目的を人員削減に置くのではなく、労働力不足の解消と従業員の能力拡張（Augmentation）に置くことを明確にメッセージングし、現場の心理的抵抗を低減させてください。
2. 実効性のあるガバナンス体制の構築
「禁止」ばかりのルールでは活用が進みません。データ入力のガイドラインや、出力物のチェック体制など、現場が迷わずに使える具体的な運用ルールを策定してください。法務・コンプライアンス部門と技術部門の連携が不可欠です。
3. 継続的なリスキリング投資
AIツールは日々進化します。一度の研修で終わらせず、常に最新のツールを業務に適用できるよう、組織全体での学習習慣を定着させることが、企業間の格差（競争力）を分ける決定打となります。