投稿者 global-ai-media 
世界最大の広告代理店グループWPPが、社内の専門知識を全社で活用するための「AI Agent Hub」を発表しました。これは単なるツールの導入ではなく、組織内のナレッジを自律的な「AIエージェント」として機能させる新たなフェーズへの移行を示唆しています。本記事では、このグローバルトレンドを日本企業の文脈に落とし込み、属人化の解消や業務高度化に向けた実践的なアプローチとリスク管理について解説します。
「チャットボット」から「専門エージェント」への進化
世界的な広告代理店グループであるWPPが発表した「AI Agent Hub」は、企業における生成AI活用が次の段階へ進んだことを象徴しています。これまでの多くの企業における導入事例は、汎用的な大規模言語モデル（LLM）をベースにした社内チャットボットの整備に留まっていました。しかしWPPの取り組みは、社内に蓄積された特定の「専門知識（エージェンシー・エキスパーティーズ）」を、自律的にタスクをこなす「AIエージェント」としてパッケージ化し、それをハブを通じて全社に開放するという点に特徴があります。
ここで言う「AIエージェント」とは、単に質問に答えるだけでなく、具体的な目的を持って計画を立て、ツールを使いこなし、一連のワークフローを実行できるAIプログラムを指します。WPPは「Super Agents」と呼ばれる高度なエージェント群を展開することで、クリエイティブ開発やメディアプランニングといった専門性の高い業務を、組織の誰もが活用できる状態（民主化）にしようとしています。
日本企業における「属人化」とAIエージェントの相性
この動きは、日本の産業界にとっても重要な示唆を含んでいます。日本企業、特に製造業や専門サービス業では、長年の経験に基づく「暗黙知」や「現場のノウハウ」が競争力の源泉となってきました。しかし、少子高齢化による熟練工の引退や人材不足により、この技能継承が深刻な課題となっています。
従来のナレッジマネジメントシステムでは、文書化された情報しか共有できませんでした。しかし、特定の領域に特化したAIエージェントを開発・育成することで、ベテラン社員の判断プロセスや思考回路をある程度模倣し、若手社員や他部署の人間がその「疑似的な熟練者」のアシストを受けながら業務を行うことが可能になります。これは、日本企業特有の「匠の技」や「阿吽の呼吸」といった属人化しやすい要素を、デジタル資産として形式知化する有効なアプローチとなり得ます。
ガバナンスと品質管理：誰が責任を負うのか
一方で、専門的な業務をAIエージェントに任せることにはリスクも伴います。特に日本の商習慣では、成果物の品質に対する要求水準が非常に高く、AI特有の「ハルシネーション（もっともらしい嘘）」や不正確な出力は、ビジネス上の信用の失墜に直結しかねません。
AIエージェントを組織的に展開する際には、「AIエージェントハブ」のような管理基盤が不可欠です。誰がどのエージェントを使用し、どのようなデータが入出力されているかをモニタリングする仕組みが必要です。また、AIエージェントが出力した成果物に対して、最終的に誰が承認し責任を負うのかという「Human-in-the-loop（人間が介在するプロセス）」の設計も、日本の組織文化においては特に重要になります。現場に丸投げするのではなく、コンプライアンス部門やリスク管理部門と連携したガバナンス体制の構築が求められます。
日本企業のAI活用への示唆
WPPの事例を踏まえ、日本企業の経営層やリーダー層は以下の3点を意識してAI戦略を進めるべきです。
1. 汎用活用から「特化型エージェント」の開発へ
全社員向けの汎用チャットボット導入が一巡した企業は、次のステップとして、法務、経理、営業、R&Dなど、特定の業務領域に特化した「社内エージェント」の開発にリソースを割くべきです。これにより、業務効率化の深堀りが可能になります。
2. 「組織知」の統合プラットフォーム化
部署ごとにバラバラにAIツールを導入するのではなく、WPPの「Hub」のように、社内のAIエージェントを一元管理・検索できるプラットフォームを整備することが推奨されます。これにより、「野良AI」のリスクを防ぎつつ、組織横断的なナレッジ活用が促進されます。
3. 責任分界点の明確化と教育
「AIがやったこと」で済まされないのが日本のビジネス現場です。AIエージェントはあくまで「支援ツール」であり、最終決定権と責任は人間にあることを徹底する教育と、それを担保する業務フローの再設計が不可欠です。