投稿者 global-ai-media 
米国の教育現場で、AIに対する大学教授と学生の温度差が浮き彫りになっています。最新のLLM活用に意欲的な教授陣に対し、Z世代の学生たちは「自らの人間性や思考力が失われる」ことに強い恐怖を抱いています。この世代間ギャップは、DXやAI活用を推進する日本の企業組織にとっても対岸の火事ではありません。
デジタルネイティブが抱える「実存的な不安」
Futurismが報じたダートマス大学での事例は、AI技術に対する世代間の認識ギャップを象徴しています。終身在職権を持つ教授たち（企業で言えば経営層やベテラン管理職に相当）が、ChatGPTなどの大規模言語モデル（LLM）を業務効率化や新たな探求のツールとして歓迎する一方で、Z世代の学生たちはそれを「脅威」として捉えています。
彼らの恐怖の根源は、単に「仕事が奪われる」という経済的な不安だけではありません。「思考する」「創造する」という人間としての根源的な営みがAIに代替され、自分たちが空っぽの存在になってしまうのではないかという、より実存的な不安です。生まれた時からデジタル技術に囲まれて育った彼らにとって、AIはツールを超え、自己のアイデンティティを侵食する存在として映り始めているのです。
効率化の追求と「成長機会の喪失」
この懸念を日本のビジネス環境に置き換えると、AIによる業務効率化が若手社員の「成長機会（OJT）」を奪うリスクとして顕在化します。これまでの日本企業では、議事録作成、基礎的なコーディング、データ整理といった定型業務を通じて、若手が業務の文脈や基礎スキルを学んできました。
しかし、生成AIがこれらの「下積み業務」を一瞬で処理するようになると、ベテラン社員は「生産性が上がった」と喜びますが、若手社員はプロセスを学ぶ機会を失います。結果として、「AIが出した答えの良し悪しを判断できない」「AIがないと何も作れない」という無力感（Learned Helplessness）を若手に植え付けるリスクがあります。これは、長期的な人材育成や技術継承を重視する日本型の組織文化において、極めて深刻な問題となり得ます。
「人間参加型（Human-in-the-loop）」の再定義
企業がAIを導入する際、単に「ツールを与えて効率化しろ」と指示するだけでは不十分です。特に若手層に対しては、AIを利用することが「思考の放棄」ではなく、「より高度な判断を行うための土台」であることを明確に定義する必要があります。
例えば、AIが生成したドラフトをそのまま成果物とするのではなく、人間がその内容を批判的に検証し、文脈に合わせて修正し、最終的な責任を持つプロセス（Human-in-the-loop）を業務フローに組み込むことが重要です。これにより、AIは「仕事を奪うライバル」ではなく、「思考を拡張するパートナー」として再認識され、心理的な抵抗感も軽減されます。
日本企業のAI活用への示唆
AIガバナンスや導入戦略を策定する際、技術的なリスク（ハルシネーションや情報漏洩）に目が向きがちですが、組織心理的な側面への配慮も不可欠です。以下に、日本の意思決定者が意識すべきポイントを整理します。
- 心理的安全性の確保：AI導入の目的が「人員削減」や「若手の代替」ではなく、「付加価値業務へのシフト」であることを明確にメッセージングし、若手社員のキャリアパスに対する不安を払拭すること。
- 教育プロセスの再設計：AIに任せる業務と、人間がトレーニングとしてあえて手動で行うべき業務を峻別すること。あるいは、AIの出力を「添削」させる訓練を導入し、審美眼や判断力を養う新たなOJTを構築すること。
- AIリテラシーの中身を変える：単なるプロンプトエンジニアリング（操作方法）の習得だけでなく、AI生成物に対する批判的思考（クリティカルシンキング）や倫理的判断を評価制度に組み込むこと。
AIは強力なアクセラレーターですが、ドライバーである人間のモチベーションや自尊心を損なっては、組織全体のパフォーマンスは向上しません。Z世代の「恐怖」を理解し、彼らが人間としての価値を感じながらAIと共存できる環境を作ることこそが、持続可能なAI活用の鍵となります。