投稿者 global-ai-media 
アイルランドのキャリアコーチが「2026年の昇給にはChatGPTの活用が不可欠」と提言するなど、生成AIの活用スキルはビジネスパーソンの必須要件となりつつあります。単なるツール導入に留まらず、AIを前提とした人材育成と組織設計を日本企業はどう進めるべきか、グローバルの視点と実務的な観点から解説します。
「AIを使える」ことが評価の前提条件になる時代へ
アイルランドのキャリアコーチ、メリッサ・ストーン氏が「2026年に昇給を勝ち取るためには、ChatGPTのようなAIツールの活用が不可欠になる」と発信し、注目を集めています。この主張は、単に「AIブームに乗るべき」という表面的な話ではなく、ビジネスにおける付加価値の源泉が根本的にシフトしていることを示唆しています。
生成AI（Generative AI）の登場以降、グローバル市場では「AIを活用して業務時間を短縮し、より戦略的なタスクに時間を割くこと」が、プロフェッショナルとしての標準的な期待値になりつつあります。2026年という近未来においては、AIを使えることは「特別なスキル」ではなく、PCやインターネットを使えることと同様の「読み書きそろばん」レベルの素養として扱われる可能性が高いでしょう。
日本企業における「シャドーAI」のリスクと機会
この動向を日本国内に置き換えた場合、組織としての対応には二極化が見られます。セキュリティを重視するあまり全面禁止に近い措置をとる企業と、ガイドラインを整備して積極的に活用を促す企業です。
前者の場合、意欲的な従業員ほど、個人のスマートフォンや個人アカウントで業務データを処理する「シャドーAI（Shadow AI）」のリスクが高まります。これは情報漏洩の温床となるだけでなく、企業が「従業員がAIによってどれだけ生産性を上げているか」を把握できず、適切な評価やナレッジの共有が行われないという機会損失にもつながります。
日本企業特有の「メンバーシップ型雇用」や、プロセスを重視する組織文化の中では、「AIで楽をして成果を出した」と見なされることへの心理的抵抗感も根強く残っています。しかし、個人のAI活用スキルを組織の資産として取り込むためには、AIを「サボるためのツール」ではなく「人間の能力を拡張（Augmentation）するツール」として再定義する必要があります。
プロンプトエンジニアリングを超えた「本質的なスキル」
記事のテーマである「AI活用によるキャリアアップ」をエンジニアやプロダクト担当者の視点で深掘りすると、求められるスキルセットも変化しています。初期に持て囃された「プロンプトエンジニアリング（AIへの指示出し技術）」の重要性は、モデル自体の性能向上に伴い相対的に低下しつつあります。
今後重要になるのは、以下の3点です。
- 課題の分解と構造化：AIに何を解かせるべきか、複雑な業務フローを切り分ける能力。
- AI出力の検証（Verification）：ハルシネーション（もっともらしい嘘）を見抜き、事実確認とリスク判断を行う能力。
- AIオーケストレーション：LLM単体ではなく、社内データベースや外部APIと連携させ、実務ワークフローに組み込む設計力。
これらは、従来の「ITリテラシー」の延長線上にありながら、より高度な論理的思考と倫理観を必要とします。
日本企業のAI活用への示唆
グローバルの潮流と日本の現状を踏まえ、組織の意思決定者は以下のポイントを意識してAI戦略を進めるべきです。
- 「許可」から「推奨・評価」への転換：
単にツールの利用を許可するだけでなく、AIを活用して業務効率化や新規提案を行った従業員を人事評価で加点する仕組みを検討してください。これにより、隠れて使う「シャドーAI」から、堂々と使う「公式活用」へと行動変容を促せます。 - 安全な「サンドボックス」の提供：
入力データが学習に使われないエンタープライズ版の契約は必須です。その上で、失敗が許容される検証環境（サンドボックス）を用意し、現場主導のユースケース発掘を支援することが、トップダウンの指示よりも効果的です。 - 「人間が担うべき領域」の再定義：
AIによって代替されるタスク（要約、翻訳、定型コード生成など）と、人間が責任を持つべきタスク（意思決定、感情的ケア、最終的な品質保証）を明確に区分けしましょう。これにより、従業員の「仕事が奪われる」という不安を払拭し、AIとの協働を前向きに捉える文化が醸成されます。
2026年は決して遠い未来ではありません。今、AIリテラシーを組織文化として根付かせることができるかどうかが、数年後の企業の競争力を決定づけるでしょう。