投稿者 global-ai-media 
JPモルガン・チェースのジェイミー・ダイモンCEOは、AIによる業務の自動化や雇用への影響が議論される中、感情的知性（EQ）やコミュニケーションといった「ソフトスキル」の重要性がかつてないほど高まると指摘しました。本稿では、このグローバルな視点を踏まえ、DX（デジタルトランスフォーメーション）やAI導入が進む日本企業において、技術と人間力がどのように相互補完し、実務における価値創出につながるのかを解説します。
AIによる業務代替と人間が担うべき領域の再定義
生成AIをはじめとする技術の急速な進化により、これまでは専門職の領分とされていたコーディング、データ分析、レポート作成といった業務の多くが、AIによって効率化、あるいは代替されつつあります。こうした状況下で、米国最大の銀行JPモルガン・チェースを率いるジェイミー・ダイモン氏は、AIが一部の仕事を奪う現実を認めつつも、長期的には「ソフトスキル」こそがキャリアにおける決定的な差別化要因になると主張しています。
ここで言うソフトスキルとは、単なる「人当たりの良さ」ではありません。相手の感情や意図を汲み取る「感情的知性（EQ）」、複雑な文脈を理解し合意形成を図る「コミュニケーション能力」、そして倫理的な判断を下す力を指します。AIは論理的推論やパターン認識においては人間を凌駕しますが、文脈の裏にある機微を読んだり、人間の心理に配慮した交渉を行ったりすることは依然として苦手としています。
日本企業における「調整力」とAIの限界
この視点は、日本企業の組織文化において特に重要な意味を持ちます。日本のビジネス現場、特に大規模な組織においては、プロジェクトを円滑に進めるために部門間の調整や「根回し」、コンセンサス形成が不可欠です。これらは典型的なソフトスキルの領域であり、現状のLLM（大規模言語モデル）が最も苦手とする部分でもあります。
例えば、AIを用いて高度な需要予測モデルを構築したり、マーケティングコピーを自動生成したりすることは可能です。しかし、その予測結果をもとに現場のオペレーション変更を説得したり、生成されたコンテンツが企業のブランド毀損リスク（レピュテーションリスク）につながらないかを組織の文脈に照らして判断したりするのは、人間の役割です。日本企業がDX推進で躓く原因の多くは、技術そのものではなく、こうした組織内の合意形成やプロセス変更の摩擦にあります。
技術偏重のリスクと「AIガバナンス」におけるソフトスキル
また、AIガバナンスやリスク管理の観点からも、ソフトスキルは重要です。AIが提示する回答には、バイアス（偏見）やハルシネーション（もっともらしい嘘）が含まれるリスクが常に存在します。エンジニアやプロダクト担当者には、技術的な精度を追求するだけでなく、「この出力結果をそのまま顧客に提示してよいか」「社会通念上、問題がないか」を判断する倫理観とバランス感覚が求められます。
AI技術者であっても、これからは「コードが書ける」こと以上に、「ビジネスサイドや法務部門と対話し、技術的なリスクとビジネス上のメリットを翻訳して伝える能力」が評価されるようになるでしょう。ダイモン氏の発言は、技術の進化が皮肉にも「最も人間らしい能力」の価値を高めていることを示唆しています。
日本企業のAI活用への示唆
ジェイミー・ダイモン氏の提言および日本の商習慣を踏まえると、AI活用を目指す日本企業は以下の3点を意識して組織づくりや人材育成を進めるべきです。
1. 人材評価軸の再構築：
採用や評価において、AIツールを使いこなす「ハードスキル」だけでなく、AIの出力を批判的に吟味し、ステークホルダーと調整できる「ソフトスキル」をより重視する必要があります。特にプロジェクトマネージャー層には、AIの技術的限界を理解した上で、人間関係を調整する能力が必須となります。
2. 「AI＋人間」のワークフロー設計：
「AIに任せる」か「人間がやるか」の二元論ではなく、AIが作成したドラフトを人間がEQ（感情的知性）を用いてブラッシュアップする、という協働プロセスを業務フローに組み込むことが重要です。特に顧客対応や人事評価など、感情への配慮が必要な領域では、AIはあくまで「下書き係」に留め、最終的な責任と対話は人間が担うというルールを明確にするべきでしょう。
3. 若手社員の育成環境の確保：
AIが議事録作成や基礎的な調査などの「下積み業務」を代替することで、若手社員が業務の基礎や文脈理解を学ぶ機会が失われるリスクがあります。OJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）のあり方を見直し、AIが処理した結果を「なぜそうなるのか」検証させるプロセスを教育に組み込むなど、意識的にソフトスキルを磨く場を提供することが、長期的な組織力維持には不可欠です。