投稿者 global-ai-media 
「LLM（大規模言語モデル）の活用推進は、マーケティング部が持つべきか、それともIT部門か、あるいはDX推進室か？」──多くの日本企業でこのような議論がなされています。しかし、この「管轄（オーナーシップ）」を巡る問い自体が、AIの本質を見誤らせ、組織のサイロ化を助長する危険性を孕んでいます。本記事では、LLMを単なる「配信チャネル」として扱うことの弊害と、日本企業が目指すべき「能力（Capability）」としてのAI実装について解説します。
「LLMチャネル」という幻想と誤った問い
企業内で新しい技術が導入される際、常に持ち上がるのが「これは誰の管轄か」という議論です。特に最近では、対話型AIや生成AIの普及に伴い、「LLMチャネルのオーナーは誰であるべきか」というメールが飛び交うケースが増えています。まるでEメールやSNS、モバイルアプリといった「配信チャネル（顧客接点）」の一つとしてLLMを捉え、その管理権限を決めようとしているのです。
しかし、これは根本的に誤った問いです。LLMを「EメールやSMSと並列の新しいチャネル」と定義してしまうと、組織は「チャットボットを作る」こと自体を目的にしてしまいがちです。その結果、既存のアプリやウェブサイト、店舗体験とは分断された、孤立したAIサービスが乱立することになります。
チャネルではなく「能力（Capability）」としてのAI
LLMや生成AIの本質は、独立したチャネルではなく、組織全体を横断する「能力（Capability）」あるいは「インフラ」のレイヤーにあります。
例えば、「インターネット」を特定の部署だけのものとは考えないのと同じです。LLMは、顧客からの問い合わせ内容を理解する能力であり、パーソナライズされた提案を生成する能力であり、膨大なドキュメントを要約する能力です。この能力は、チャットボットだけでなく、メール対応、電話の音声解析、アプリ内のレコメンデーション、社内検索など、あらゆるチャネルの背後で機能すべきものです。
これを特定の部門（例えばマーケティング部）が「チャネル」として所有してしまうと、その部門のKPI（例：チャットボットの起動回数）に最適化され、全社的な顧客体験（CX）や業務効率化の視点が欠落してしまいます。
日本企業の「縦割り構造」が招くリスク
日本企業、特に歴史ある大企業においては、組織の「縦割り（サイロ）」構造が根強く残っています。「デジタル推進部」が作ったAIチャットボットと、「コンタクトセンター」の有人対応、そして「営業部」の現場対応が連携していない──このような状況は、LLMを部門ごとのツールとして導入した結果として頻発しています。
「誰が予算を持つのか」「誰がリスク責任を負うのか」という議論が先行し、結果として「他部署には干渉させない」という縄張り意識が生まれると、AIの持つ「データを統合して新たな価値を生む」という最大のメリットが損なわれます。LLMは組織の壁を越えてデータを繋ぐことで真価を発揮しますが、組織構造がそれを阻害してしまうのです。
日本企業のAI活用への示唆
以上の議論を踏まえ、日本企業がLLMや生成AIを導入・活用する際に意識すべきポイントを整理します。
1. AIを「単体ツール」ではなく「共通機能（レイヤー）」と定義する
経営層やリーダーは、生成AIを「チャットボット導入プロジェクト」として矮小化せず、全社のあらゆる業務プロセスや顧客接点に組み込まれる「知能レイヤー」として定義する必要があります。これにより、特定の部署が囲い込むことを防ぎます。
2. 横断的な「Center of Excellence (CoE)」の設置
「誰の管轄か」という問いに対しては、「特定の部署ではなく、全社横断チームが基盤を整備し、各事業部がそれを活用する」という回答が適切です。日本企業においては、IT部門、法務・コンプライアンス部門、そして各事業部門からメンバーを選出したCoE（センター・オブ・エクセレンス）を組成し、ガバナンス（守り）と活用推進（攻め）のバランスを取ることが推奨されます。
3. 顧客体験（UX）を中心とした設計
「AIで何ができるか」ではなく「顧客の課題解決にAIをどう裏側で使うか」に視点を戻すべきです。顧客にとっては、対応しているのがAIか人間かは本質的な問題ではありません。スムーズで的確な解決こそが重要です。AIであることを過度に強調するのではなく、既存のアプリやサービス体験の中に、いかに自然にAIの能力を溶け込ませるかが、日本市場における受容性を高める鍵となります。